中国金融业可塑性增强，这5大战略才能引领市场

宏观经济新常态、金融市场化改革、数字化与科技创新，我们认为这三个词代表了未来金融业发展的三大趋势

第一，“新常态”。改革开放 35年经历了四个经济周期，前两个经济周期基本上是五年一次，后两个经济周期是十年一次。整个宏观经济，每一个经济周期是有一些规律可循，有的是慢牛上行，有的是快牛上行，但是经济周期拐点都是银行大量不良资产出现的年头，比如 1984年、1992年、2008年 之后。大家可以看到在每个经济周期峰值过后次年，基本都是不良资产形成的主要年份。不管是快牛还是慢牛，整体上过去的经济周期都是上行的。但我们预计 “十三五” 和过去都不一样。首先，是下行的，并且是很长一段时间的盘整下行过程。另外，“十三五” 期间的周期将更短更频繁，波动更加剧。所以对于整个宏观经济把握，是对未来 “十三五” 规划一个重要考虑。

第二，“金融市场化改革”。第一市场广度和深度是加深的；第二我们看到整个价格决定机制的市场化改革是加速的。例如，利率市场化基本上告一段落，打破刚兑只是时间问题。因此说让市场决定价格，让市场推进整个金融体系良性发展是共识。大家可以预测到利润一定是下滑的，竞争一定是加剧的，行业一定是分化的。第三整个金融市场将更加全球化，更加融入到国际规则上去，包括人民币国际化等。第四是市场参与主体及参与方式市场化，一方面是电商、互联网公司等的跨界竞争，另一方面是金融机构之间出现了混业局面。，一方面我们认为将延续过去国有资本占整个体系比重较大的局面，但简政放权也是我们看到比较大的趋势。在这样的变化下，金融行业的可塑性在增强，单一金融机构正在通过自身的努力改写行业的规则和格局。例如，过去的保险公司在全价值链经营，但是如今保险行业正在跨界很多非保险金融机构，比如说车企和互联网公司的结合，占据了整个保险行业很多价值链环节；如今银行、证券、保险都在横向布局化经营，纵向上延伸到资产管理的行业，这也使得牌照的边界被打破。金融的市场化改革在加速，很多金融行业的规则在重新塑造的过程当中。

第三，“数字化与科技创新”。这是 “十二五” 到 “十三五” 中一个比较大的变量。过去我们也谈数字化，更多是在成本效率和渠道延伸、和无纸化等角度来谈。我们现在数字化，更多是客户群的改变，例如80后，90后的客户成为服务的主要对象。他们期望的改变，更多是从客户角度去看数字化，而不仅仅是把数字化作为一个工具。这种情况下我们看到很多重塑行业格局的现象出现。例如双十一1天的交易量超过VISA全年的交易量。比如余额宝上线半年就成为成为世界第四大货币基金。所有这些都是我们看到整个互联网和科技正在改变金融业整个格局。

总体而言，无论是新常态，还是市场化改革，还是科技创新，整个行业更加动荡、不确定性更高，整个行业的可塑性都在增强，但是整个行业的严苛性、残酷性也在加剧，这就符合了战略调色板的三个维度。

在这种情况下，我们认为金融机构首先要调整整个战略思维方式。以前我们制定战略基本是经典型战略方法，但是过去这些年，看到一些成功的金融机构其实是用战略调色板的方法。例如，兴业银行在同业业务上是用塑造型战略，在托管业务上用的是愿景型战略，在金融市场上是用适应型战略。在过去十几年内，我们也看到了一些金融机构采用了战略调色板当中各种各样的工具，也取得了很大的成功。过去是少数金融机构在使用这样的思路和方法，“十三五” 以后因为环境巨大改变，所以整个战略思维是需要做很大的调整。

上图是美国市场环境下整个行业分割和战略对应的关系。相对来讲变化是比中国弱一些。根据我们的估算，中国行业不确定性是美国的两倍。像美国资本市场是落在适应型战略，保险是落在愿景型，消费金融、商业银行（对公业务、零售业务）是落在经典型。这是美国行业分布的特征，是基于过去 50年 数据和波动性总结出来的特征。

对于中国来讲，我们感觉到中国市场环境变化更快，更多业务会分布在经典型之外的领域，比如证券与资本市场更多是适应型战略，互联网金融、车险、健康险更多是塑造型战略，愿景型更多是交易银行、寿险和财富管理等。那么资产管理、公司银行是落在经典型里面，零售银行是落在经典和愿景型之间；信托是面临着行业历史时刻，对信托行业来讲我们看到更多的是重塑型战略。对于综合型金控公司来讲，我们需要去管理多元的战略组合，使得我们整个金融控股公司下能够有多元的战略思维，多元的战略能力，这是我们看到中国金融市场未来在 “十三五” 可能会思考整个战略设计的方法（参阅下图）。

我们也看到历史上出现了很多良好的实践。比如国信证券，在过去十几年，基本上抓住了每一次证券市场改革的机遇，虽然没有清晰的战略，但每一次机会出现时都能牢牢抓住，现在成为中国第五大券商。

比如阿里巴巴和陆金所，采用塑造型战略构建了整个生态系统，他们把无数合作伙伴引到他们的平台上去，这也是我们看到比较成功的案例。

比如招商银行，当大家还在分享公司银行业务红利的时候，他们率先布局了零售银行，十几年坚持不懈，今天来讲零售差不多贡献了 40%左右的利润。这就是他们采用愿景型战略，提前布局，深耕细作走到了今天。

我们也看到中融信托在信托行业通道业务急剧萎缩，跨界牌照红利不在的时候，在很短时间内转型到财富管理和资产管理的业务，构建出类似于适应性的组织，取得了很大的成功。我们刚才看到像兴业银行、中国平安更多是采用多元战略组合也取得了很大的成功。

应该说战略调色板并不是一个新鲜的事物，中国企业在过去十几年，改革开放以后，基本上在市场不确定、行业可塑性极高情况下，也都取得了不错的经营结果。只不过在未来，更多金融机构需要借鉴这个工具。展望未来十年，有雄心壮志的企业家、银行家们会采用更加创新的战略思维打造行业新的发展格局。